Планирование производственных мощностей: как обеспечить достаточный запас тренажеров на пик сезона

Каждый год в индустрии фитнес-оборудования повторяется один и тот же сценарий: бренды, недооценившие пиковый спрос, сталкиваются с дефицитом товара в самые прибыльные недели своего календарного года, в то время как их завод-производитель уже занят выполнением заказов других клиентов и не может в кратчайшие сроки нарастить объемы производства. В результате дефицита товара бренды теряют выручку, портят отношения с розничными продавцами и уступают долю рынка конкурентам, которые запланировали свои действия заранее. Между тем бренды, заказавшие избыточные объемы для предотвращения дефицита, остаются с излишками товара, которые замораживают оборотный капитал и создают давление на снижение цен в конце сезона. Планирование производственных мощностей для фитнес-оборудования.

Правильное планирование запасов в пиковый сезон является одной из наиболее значимых с коммерческой точки зрения операционных задач для брендов фитнес-оборудования, осуществляющих закупки через программы производства по контракту (OEM). Это требует понимания сезонных закономерностей, определяющих спрос в ваших конкретных сегментах рынка, общего срока выполнения заказа от момента размещения заказа до получения готовой к продаже продукции, ограничений производственных мощностей и требований к заблаговременному бронированию вашего производственного партнера, а также стратегий размещения запасов, обеспечивающих баланс между риском дефицита товара и затратами на хранение. В данном руководстве рассматриваются все четыре аспекта с точки зрения производителя, который ежегодно наблюдает как неудачи, так и успехи в планировании десятков брендов.

Календарь сезонного спроса на тренажеры

Спрос на фитнес-оборудование является одним из наиболее сезонно зависимых в отрасли потребительских товаров. Понимание структуры этой сезонности — не только пикового периода, но и всей годовой кривой спроса — является основой эффективного планирования производственных мощностей.

Основной пик спроса в календаре продаж фитнес-оборудования приходится на период января–февраля, что обусловлено традицией принимать новогодние решения. На североамериканском рынке объем продаж фитнес-оборудования в январе обычно превышает базовый уровень на 40–60%, причем пик продаж приходится на первые две–три недели. Бренды, поставляющие продукцию крупным розничным сетям (сетевым гипермаркетам, сетям спортивных товаров, интернет-магазинам), должны обеспечить поступление товара в распределительный центр розничной сети не позднее 15–20 декабря, чтобы в полной мере воспользоваться этим пиковым спросом. Если отсчитывать время назад от этого крайнего срока поступления товара, учитывая, что время перевозки морским транспортом из Тайваня составляет 20–35 дней в зависимости от порта назначения, а таможенное оформление занимает еще 5–10 дней, то крайний срок поступления в распределительный центр 20 декабря требует отгрузки с завода не позднее примерно 10–20 ноября.

Второй пик спроса приходится на март–апрель и обусловлен весенним стремлением к здоровому образу жизни, а также расходованием средств от возврата налогов на рынке США. Этот второй пик меньше январского, но по-прежнему значителен — как правило, он на 15–25% превышает базовый уровень. Для брендов, имеющих каналы электронной коммерции с прямыми продажами потребителям (DTC), этот вторичный пик может быть столь же важен с коммерческой точки зрения, как и январский пик, поскольку сроки доставки по каналам DTC короче, чем циклы пополнения запасов у розничных продавцов, и позволяют более гибко управлять запасами.

Пик низкого сезона в третьем квартале — с июня по август — является периодом наименьшего спроса в календаре продаж фитнес-оборудования на рынках умеренного климата. Как ни парадоксально, именно в этот период производственные мощности заводов-производителей зачастую наиболее доступны, что делает его идеальным временем для размещения производственных заказов на пиковый сезон. Бренды, которые размещают заказы на производство для четвёртого квартала и первого квартала в мае–июне, обеспечивают себе производственные мощности и выгодные цены; бренды, которые ждут до сентября, сталкиваются с ограниченной доступностью производственных мощностей и вынуждены платить по срочным ценам с надбавкой.

Третий пик спроса — который часто упускают из виду в моделях планирования — приходится на октябрь, когда начинается сезон покупок подарков и потребители начинают искать информацию о фитнес-оборудовании для подарения на праздники. Этот октябрьский всплеск требует обеспечения наличия товара задолго до «Черной пятницы» (конец ноября), которая сама по себе является важным событием для спроса на фитнес-оборудование для брендов, представленных как в розничной торговле, так и в сегменте прямых продаж потребителям (DTC).

Анализ общего времени выполнения заказа: горизонт планирования, который должен знать каждый бренд

Основная ошибка при планировании на пиковый сезон заключается в недооценке общего срока выполнения заказа. Общее время выполнения заказа — это не время производства, а сумма всех этапов от размещения заказа до появления товара в продаже в пункте назначения. Для фитнес-оборудования, закупаемого у тайваньских производителей-OEM, общее время выполнения стандартного заказа в условиях нормальной загрузки производственных мощностей обычно составляет 90–130 дней от размещения заказа до поступления готовой к продаже продукции на полки.

Составляющие общего времени выполнения заказа:

Подтверждение заказа и закупка материалов (1–2 недели): После получения заказа завод подтверждает технические характеристики, выделяет производственные мощности и инициирует закупку сырья, если оно отсутствует на складе. В случае индивидуальных конфигураций — определённых цветов, фирменных компонентов, макетов упаковки — сроки изготовления могут увеличиться, если потребуется заказать специальные материалы.

Срок изготовления (4–8 недель): Фактический срок изготовления — период с момента начала производственного процесса до получения готовой продукции, готовой к выпускному контролю качества. Для стандартных каталожных изделий, изготовление которых не требует специальных материалов, этот срок обычно составляет от четырех до шести недель. В случае сложных сборок, крупных партий или изделий, требующих длительного времени отверждения при обработке поверхности, более реалистичным сроком является от шести до восьми недель.

Проведение проверки OQC и подготовка к отгрузке (1–2 недели): Контроль качества на выходе, устранение выявленных дефектов, завершение упаковки, погрузка и подготовка экспортной документации. При необходимости проведение независимой предотгрузочной проверки увеличивает срок на 3–5 рабочих дней, необходимых для оформления заказа на проверку и подготовки отчета.

Транзитная доставка морским транспортом (3–5 недель): От порта погрузки на Тайване до порта выгрузки в пункте назначения. Типичные сроки доставки: от Тайваня до западного побережья США — 14–18 дней; от Тайваня до восточного побережья США — 28–35 дней через Суэцкий канал; от Тайваня до Великобритании/ЕС — 25–30 дней. Перегруженность портов в пиковые сезоны перевозок (3-й–4-й кварталы, когда розничные сети пополняют запасы к праздничному пику) может непредсказуемо увеличить эти сроки на 5–14 дней.

Таможенное оформление и внутренние перевозки (1–2 недели): Таможенное оформление импорта, уплата пошлин, деконсолидация контейнеров и окончательная доставка по суше на склад покупателя или в распределительный центр розничной сети. В перегруженных портах в пиковые периоды очереди на таможенном оформлении могут привести к дополнительным задержкам.

Суммируем эти составляющие для отправки груза из Тайваня на восточное побережье США: 2 + 6 + 2 + 35 + 14 = минимум 59 дней, 16 + 10 = максимум 91 день — диапазон составляет примерно 60–100 дней от оформления заказа до доставки на склад в США. Если целевой срок доставки на склад в США — 20 декабря, это означает, что заказ необходимо разместить не позднее 12 сентября в оптимистичном сценарии или 10 августа в консервативном сценарии.

Большинство брендов, формирующих запасы к пиковому сезону, должны размещать заказы на производство во II квартале (апрель–июнь) с целью получения товара в IV квартале. Заказы, размещенные в августе с поставкой в декабре, уже не успевают по графику даже при консервативной модели планирования, а заказы, размещенные в сентябре, рискуют оказаться слишком поздними.

Ограничения производственных мощностей: почему важно бронировать заранее

Производственные предприятия OEM не располагают безграничными производственными мощностями. Каждое производственное предприятие имеет установленную еженедельную производственную мощность для каждой категории продукции — максимальное количество единиц, которое может быть произведено и прошло контроль качества за неделю с учетом текущих ограничений по оборудованию, трудовым ресурсам и пропускной способности по материалам. Когда несколько брендов соревнуются за эту мощность в течение одного и того же производственного периода, приоритет при планировании производства, как правило, отдается тем брендам, которые подтвердили свои заказы раньше всех.

В отрасли фитнес-оборудования сроки производства в третьем квартале (производство на заводах в июле–сентябре для поставки в четвертом квартале) являются предметом острой конкуренции среди всех брендов, поставляющих продукцию в глобальный розничный канал. Заводы, заслужившие репутацию благодаря стабильному качеству, уже во втором квартале заполняют свои портфели заказов на эти сроки. Бренд, который в августе обращается к своему OEM-партнеру с просьбой о поставке крупного заказа в октябре, часто получает ответ, что производственные мощности уже загружены, и ближайший доступный срок — в лучшем случае ноябрь, что слишком поздно для январского пика продаж.

Механизмы резервирования производственных мощностей различаются в зависимости от производителя, однако к числу распространенных подходов относятся формальные соглашения о резервировании мощностей — когда покупатель обязуется заказать минимальный объем продукции в течение определенного периода в обмен на то, что завод резервирует для него соответствующие производственные мощности — а также системы скользящего прогнозирования, при которых покупатель предоставляет 12-месячный прогноз спроса с ежемесячным обновлением, что позволяет заводу соответствующим образом планировать закупки сырья и распределение рабочей силы. Бренды, способные предоставлять надежные прогнозы спроса на будущее, являются ценными клиентами для заводов-производителей оригинального оборудования, поскольку надежные прогнозы позволяют более эффективно использовать производственные мощности. Заводы, как правило, поощряют партнеров, предоставляющих надежные прогнозы, приоритетным планированием, более конкурентоспособными ценами и большей гибкостью при корректировке заказов.

Стратегии формирования буферных запасов для брендов спортивного оборудования

Даже при тщательном заблаговременном планировании заказов неопределенность спроса делает наличие буферных запасов в определенном объеме рациональным инструментом управления рисками для брендов, подверженных значительным сезонным колебаниям. Вопрос заключается не в том, следует ли держать буферные запасы, а в том, в каком объеме, где их разместить и по какой цене.

Страховой запас на месте отгрузки (запасы на складе завода): Некоторые бренды договариваются со своими партнерами-производителями (OEM) о хранении на заводе определенного количества готовой продукции по подтвержденному заказу на поставку, готовой к немедленной отгрузке в кратчайшие сроки. Такой подход сокращает общее время выполнения заказа до срока транспортировки, обеспечивая максимальную гибкость для реагирования на рост спроса. Затраты включают в себя складские расходы завода и замороженный оборотный капитал, связанный с заранее произведенными запасами. Для товаров с высокой оборачиваемостью, где риск роста спроса значителен, резервные запасы, хранящиеся на заводе, зачастую являются экономически выгодными по сравнению с затратами, связанными с дефицитом товара, который они позволяют предотвратить.

Страховой запас в распределительном центре назначения: Размещение запасов готовой продукции на внутреннем распределительном центре (или у стороннего оператора логистики) до начала пикового сезона позволяет оперативно пополнять запасы для розничных заказов, не завися от сроков доставки морским транспортом. Запасы должны поступить на распределительный центр до того, как спрос начнёт расти — для январского пика это означает, что они должны быть готовы к поступлению на распределительный центр не позднее 1 декабря. Затраты включают в себя расходы на внутреннее складирование плюс процентные расходы, связанные с ранним размещением запасов.

Авиаперевозки в режиме оперативного реагирования на спрос: В случае дорогостоящих компактных товаров (гантели, гири, аксессуары), у которых соотношение стоимости единицы товара к весу оправдывает экономическую целесообразность авиаперевозки, поддержание небольшого производственного резерва на заводе и отгрузка авиаперевозкой по подтвержденному спросу обеспечивают возможность оперативного реагирования. Стоимость авиаперевозки, как правило, в 4–8 раз превышает стоимость морской перевозки за 1 кг, но сокращает время в пути с 3–5 недель до 3–5 дней. Для набора гантелей $200 весом 20 кг дополнительные затраты на авиаперевозку в размере $80–120 составляют 40–60% от себестоимости продукции — это целесообразно только для высокомаржинальных товаров или в критических ситуациях, связанных с отсутствием товара на складе.

Как донести требования к прогнозам до вашего партнера-производителя оригинального оборудования

Эффективное информирование о прогнозах — это процесс, основанный на сотрудничестве, а не одностороннее указание. Наиболее продуктивные партнерские отношения между заказчиками и производителями в области планирования производственных мощностей предполагают, что заказчик проактивно предоставляет информацию о спросе, а производитель в ответ делится информацией о производственных мощностях, что позволяет наладить диалог по вопросам планирования, благодаря которому обе стороны могут оптимизировать свои позиции.

Эффективная структура передачи прогнозов для годового планирования производственных мощностей предполагает использование скользящего 12-месячного прогноза, обновляемого ежеквартально — или ежемесячно в течение четырех месяцев, предшествующих пиковому сезону. В прогнозе следует указывать по каждому SKU планируемый объем заказа и целевую дату отгрузки с завода (а не целевую дату поступления — заводу проще планировать работу, ориентируясь на даты отгрузки, чем на даты поступления). В прогнозе также следует указывать, какие объемы являются “твердыми” (в пределах согласованного срока выполнения заказа и с подтвержденным обязательством по закупке), “вероятными” (вероятные в пределах определенного горизонта планирования, как правило, на 30–60 дней вперед) и “ориентировочными” (оценка спроса на 12-месячный период исключительно для целей планирования производственных мощностей).

Обмен информацией, лежащей в основе прогноза — данными о реализациях от розничных партнеров, тенденциями спроса в годовом исчислении, запланированными рекламными акциями — позволяет команде планирования завода сверять прогноз со своим собственным пониманием рынка и выявлять потенциальные конфликты производственных мощностей или проблемы со сроками поставки сырья до того, как они превратятся в неожиданности. Заводы, обслуживающие несколько брендов в одной категории, часто располагают обобщённой рыночной информацией, которая позволяет им составлять производственные планы с большей точностью, чем это возможно на основе прогнозов отдельных брендов.

Планирование с учетом нескольких SKU и продуктовых линеек

Бренды, имеющие ассортимент с большим количеством артикулов, сталкиваются с дополнительной сложностью: распределением производственных мощностей между линейками продукции, которые могут конкурировать за одни и те же производственные ресурсы. Производство штанги на той же производственной линии, что и рукоятки для гантелей, приводит к конкуренции за производственные мощности — увеличение времени на производство штанги означает сокращение времени на производство рукояток для гантелей в течение любой конкретной недели.

Эффективное планирование с большим количеством SKU требует понимания того, какие продукты используют общие производственные ресурсы на заводе, а также заблаговременного информирования о планируемом составе заказов — а не только об общем объеме. Завод, получающий прогноз “1 000 единиц по продуктам A, B и C”, не может планировать так же эффективно, как завод, получающий информацию о том, что “к [конкретным датам] необходимо произвести 400 единиц продукта A, 350 единиц продукта B и 250 единиц продукта C”. Чем более конкретны данные о количестве и сроках, тем точнее завод может составить график производства и избежать конфликтов в расписании.

Для брендов, внедряющих новые SKU в существующую программу OEM, требуется дополнительное время на изготовление инструментов (если необходимы новые пресс-формы или приспособления), разработку образцов и их утверждение. Внедрение новых SKU, запланированное к пиковому сезону, должно завершить цикл разработки образцов не позднее чем за три–четыре месяца до запланированного периода производства — это означает, что разработка новых SKU должна начинаться за восемь–десять месяцев до запланированной даты первой отгрузки в пиковый сезон.

Сравнение: подходы к планированию в пиковый сезон и связанные с ними компромиссы

Управление риском сбоев: когда не оправдываются предположения о сроках выполнения заказов

Даже самая тщательно разработанная модель сроков доставки основана на допущениях, которые могут быть опровергнуты внешними событиями. Пандемия COVID-19 наглядно продемонстрировала, как быстро сроки морских перевозок могут увеличиться с 30 до 90 и более дней из-за перегруженности портов, нехватки контейнеров и сбоев в расписании судов. Аналогичные сбои вызывались блокировками каналов (Суэцкий канал, 2021 г.), забастовками портовых рабочих (западное побережье США) и геополитическими торговыми напряжениями, которые вынуждают перенаправлять судоходство на более длинные маршруты. Любой план на пиковый сезон, в котором время выполнения заказа рассматривается как фиксированная величина, а не как диапазон с риском увеличения сроков, систематически недооценивает вероятность возникновения дефицита товара.

Для учета риска сбоев в модели планирования пропускной способности необходимо явно заложить срок доставки по “неблагоприятному сценарию”. Если обычное время морской перевозки из Тайваня на восточное побережье США составляет 32 дня, то срок доставки по неблагоприятному сценарию может составить 50–55 дней, исходя из данных о прошлых случаях перегруженности. План, который будет успешным только в том случае, если время перевозки останется на уровне 32 дней, является неустойчивым; план, способный выдержать 50-дневную перевозку и при этом обеспечить своевременную доставку, обладает структурной устойчивостью.

Существует несколько практических подходов, позволяющих снизить риск сбоев в поставках. Разделение крупного заказа между двумя судами — одно из которых отправляется раньше, чем требуется, а другое — по обычному графику — служит страховкой: если первое судно задерживается, второе прибывает вовремя; если оба прибывают вовремя, у бренда появляются запасы раньше, чем требуется, что является затратами на оборотный капитал, а не кризисом, связанным с дефицитом товара. В случае ключевых SKU, для которых отсутствие товара на складе коммерчески недопустимо, дополнительные затраты на разделение отгрузки, как правило, оправдываются тем, что это позволяет защитить выручку.

Создание “буфера готовой продукции” совместно с заводом-производителем — хранение на заводе небольшого количества наиболее важных SKU в виде готовой продукции после завершения первоначального производства в соответствии с подтвержденными обязательствами по закупке — служит дополнительным уровнем защиты. Если основная поставка задерживается, этот заводской буфер можно отправить авиаперевозкой на рынок назначения с более высокими затратами, но вовремя, чтобы предотвратить дефицит товара в пик сезона. Наличие этой опции, даже если ею редко пользуются, изменяет профиль коммерческого риска плана на пиковый сезон, превращая его из сценария с единственной точкой отказа в многоуровневую модель отказоустойчивости.

Точка зрения производителя: чем отличаются хорошие партнеры

С точки зрения завода-производителя, бренды, которым удается стабильно обеспечивать производственные мощности в пиковый сезон и избегать кризисов с поставками, демонстрируют ряд общих черт, отличающих их от тех брендов, которые из года в год сталкиваются с проблемами, связанными с нехваткой производственных мощностей.

Хорошие партнеры по планированию поддерживают связь на ежегодной основе — а не только в момент размещения заказов. Ежегодная встреча в первом или втором квартале, даже если это всего лишь часовая телефонная беседа, для обмена прогнозами спроса на продукцию бренда на ближайшие 12 месяцев и обсуждения доступности производственных мощностей, имеет гораздо большую ценность, чем реактивное размещение заказов в более поздние периоды года. Такое взаимодействие дает заводу возможность прогнозировать закупки сырья (особенно стали, для которой характерны длительные сроки поставки с завода) и демонстрирует заводу, что данный клиент ценит отношения настолько, что готов инвестировать в совместное планирование.

Надежные партнеры по планированию соблюдают свои прогнозы. Бренд, который регулярно предоставляет скользящие 12-месячные прогнозы, но затем размещает заказы в объемах, значительно ниже прогнозируемых, подрывает эффективность планирования на заводе — завод резервировал производственные мощности в соответствии с прогнозом, отказывал другим заказчикам и закупал материалы исходя из заявленного спроса, который так и не материализовался. Заводы долго помнят о точности прогнозов по каждому клиенту, и это напрямую влияет на то, в каком объеме они предоставляют дополнительные производственные мощности и услуги по планированию в последующих сезонах.

Хорошие партнеры по планированию заложат в свой цикл планирования достаточный запас времени, чтобы учесть непредвиденные задержки — не только на этапе производства, но и при отгрузке, таможенном оформлении и приемке товара в розничных сетях. Бренды, которые исходят из того, что все пройдет идеально, и строят свои планы исходя из этого, не имеют запаса прочности на случай неизбежных неожиданностей.

Часто задаваемые вопросы

Когда брендам спортивного оборудования следует размещать заказы на производство в пиковый сезон у OEM-заводов?

В связи с январским пиком спроса на товары для фитнеса — самым крупным в годовом цикле — брендам, ориентированным на рынки Северной Америки, следует разместить производственные заказы у своего тайваньского партнера-OEM не позднее июня, а в идеале — в апреле–мае, чтобы гарантировать доступность производственных мощностей и доставку продукции на склад назначения к середине декабря. Заказы, размещенные в июле–августе, все еще имеют шанс на доставку в декабре в зависимости от доступности производственных мощностей, однако риск задержки производства из-за ограниченных мощностей значительно выше. Заказы, размещенные в сентябре с доставкой в декабре, как правило, слишком поздно для январского пика в большинстве сценариев планирования.

Каков типичный общий срок поставки фитнес-оборудования от тайваньского завода-производителя на рынок США?

Для фитнес-оборудования, поставляемого тайваньскими производителями-OEM на рынок США, общий срок выполнения заказа от оформления заказа до доставки на склад обычно составляет 60–100 дней. Это включает подтверждение заказа и закупку материалов (1–2 недели), производство (4–8 недель), контроль качества и подготовку к экспорту (1–2 недели), морскую перевозку (2–5 недель в зависимости от побережья назначения), а также таможенное оформление в США и доставку по стране (1–2 недели). Доставка на Западное побережье США обычно занимает 60–75 дней с момента оформления заказа; доставка на Восточное побережье США, как правило, занимает 80–100 дней.

Как осуществляется резервирование производственных мощностей для производства в пиковый сезон?

Резервирование производственных мощностей, как правило, предполагает заключение официального соглашения, в рамках которого покупатель обязуется заказать минимальный объем продукции в течение установленного производственного периода, а завод соглашается зарезервировать эти производственные мощности для покупателя. Для оформления данного обязательства покупатель вносит залог или предоставляет подтвержденный заказ на поставку. Взамен завод уделяет приоритетное внимание графику производства для данного покупателя в рамках зарезервированного периода и закупает сырье исходя из согласованного объема. Системы скользящего прогнозирования — при которых покупатель ежемесячно предоставляет обновляемую информацию о спросе на 12 месяцев вперед — позволяют заводу планировать распределение производственных мощностей без заключения официальных соглашений о резервировании, однако для их эффективного функционирования требуется постоянная точность прогнозов со стороны покупателя.

Каковы основные сезонные пики спроса на фитнес-оборудование в мире?

Основной пик приходится на январь–февраль, что обусловлено повсеместным стремлением выполнить новогодние обещания, причем наиболее резкий скачок наблюдается в Северной Америке и Европе. Второй пик приходится на март–апрель (весенняя мотивация к занятиям фитнесом и расходы на возвращенные налоги в США). В октябре–ноябре происходит перелом, связанный с началом покупки подарков к праздникам. Минимальный период спроса в странах с умеренным климатом приходится на третий квартал (июнь–август), хотя рост на развивающихся рынках и противосезонные тенденции в Южном полушарии начинают сглаживать этот спад для брендов, представленных на мировом рынке. Внутренний рынок Китая имеет уникальную сезонность, обусловленную «Золотой неделей» и Лунным Новым годом, которая значительно отличается от западных моделей.

Как брендам найти баланс между ранними обязательствами по запасам и риском заказа избыточного количества товара?

Оптимальный подход заключается в том, чтобы проводить различие между обязательствами по “базовым” и “сезонным дополнительным” запасам. Базовые запасы — объем, в продаже которого бренд абсолютно уверен, исходя из показателей реализации за предыдущий год и подтвержденных заказов от розничных сетей, — следует зафиксировать заранее (во II квартале), чтобы обеспечить производственные мощности фабрики. Сезонный резерв — дополнительный объем, который будет продан только в случае превышения спроса над планом, — следует оформить в виде опциона, удерживаемого заводом, при этом завод обязуется произвести оговоренный дополнительный объем в сжатые сроки (2–3 недели), если бренд реализует этот опцион до установленной даты. Такой подход сочетает в себе гарантию производственных мощностей, обеспечиваемую ранним оформлением заказов, с гибкостью, позволяющей избежать избыточных заказов в случае, если спрос окажется ниже ожидаемого.

Заключение

Планирование запасов фитнес-оборудования на пиковый сезон — это не логистическая задача, которую можно поручить отделу закупок за два месяца до пика спроса, — это стратегическое решение, которое необходимо принимать за шесть–девять месяцев, опираясь на надежный прогноз спроса, точное понимание общего времени прохождения заказа по цепочке поставок, а также на основе сотрудничества с партнером-производителем (OEM), способным обеспечить как прозрачность производственных мощностей, так и гибкость планирования.

Бренды, которым удаётся стабильно обеспечивать максимальную выручку в пиковый сезон без кризисов, связанных с дефицитом товара, и без списания излишков запасов, — это те, которые рассматривают планирование производственных мощностей как круглогодичную задачу: они размещают заказы на четвёртый квартал ещё во втором квартале, предоставляют производителю скользящие прогнозы на 12 месяцев и закладывают в свои планы достаточный запас прочности, чтобы компенсировать задержки и непредвиденные обстоятельства, которые неизбежны в глобальных цепочках поставок.

Программа OEM компании Alexandave разработана именно для поддержки такого совместного планирования производственных мощностей. Наша команда по производственному планированию сотрудничает с закупщиками в вопросах обеспечения 12-месячного скользящего прогноза, резервирования мощностей на пиковые периоды, а также формирования гибких производственных структур, учитывающих как твердые обязательства, так и дополнительные возможности по удовлетворению спроса. Мы также заблаговременно предупреждаем заказчиков о возможных задержках, когда наша команда по планированию производства выявляет возникающие ограничения — задержки с поставкой сырья, увеличение сроков изготовления инструментов или проблемы с бронированием судов — которые могут повлиять на согласованные сроки отгрузки. Такая прозрачность позволяет нашим партнерам по программе OEM вносить обоснованные корректировки в свои планы цепочки поставок до того, как ограничения перерастут в кризисные ситуации. Наша Страница услуг OEM/ODM охватывает весь спектр наших услуг по поддержке планирования производства. Чтобы обсудить ваши потребности в производственных мощностях на предстоящий пиковый сезон, свяжитесь с нашей командой — чем раньше вы обратитесь к нам, тем больше вариантов мы сможем вам предложить. Наш страница «Производственные возможности» содержит дополнительную информацию о наших производственных мощностях и процессах планирования, а также о наших Раздел «Часто задаваемые вопросы» содержит ответы на типичные вопросы новых партнеров по программе OEM.