Hàng năm, kịch bản tương tự lại lặp lại trong toàn ngành thiết bị thể dục: các thương hiệu đánh giá thấp nhu cầu cao điểm sẽ rơi vào tình trạng hết hàng trong những tuần có doanh thu cao nhất trong năm, trong khi nhà máy OEM của họ đã cam kết thực hiện đơn hàng cho các khách hàng khác và không thể tăng tốc sản xuất trong thời gian ngắn. Tình trạng hết hàng do đó gây thất thu doanh thu, làm tổn hại mối quan hệ với các nhà bán lẻ và nhường thị phần cho các đối thủ cạnh tranh đã lên kế hoạch sớm hơn. Trong khi đó, các thương hiệu đặt hàng quá nhiều để phòng ngừa tình trạng hết hàng lại phải gánh chịu lượng hàng tồn kho dư thừa, làm ứ đọng vốn lưu động và tạo áp lực giảm giá vào cuối mùa. Lập kế hoạch năng lực sản xuất tại nhà máy cho thiết bị thể dục.
Lập kế hoạch tồn kho cho mùa cao điểm một cách chính xác là một trong những thách thức vận hành có ý nghĩa thương mại quan trọng nhất đối với các thương hiệu thiết bị thể dục thể thao nhập hàng thông qua các chương trình sản xuất OEM. Điều này đòi hỏi phải hiểu rõ các mô hình tính mùa vụ thúc đẩy nhu cầu trong các phân khúc thị trường cụ thể của bạn, tổng thời gian thực hiện từ khi đặt hàng đến khi sản phẩm sẵn sàng lên kệ, các hạn chế về năng lực sản xuất và yêu cầu đặt hàng trước của đối tác sản xuất, cũng như các chiến lược định vị hàng tồn kho nhằm cân bằng giữa rủi ro hết hàng và chi phí lưu kho. Hướng dẫn này đề cập đến cả bốn khía cạnh này từ góc nhìn của một nhà sản xuất, người chứng kiến những thất bại — cũng như thành công — trong công tác lập kế hoạch của hàng chục thương hiệu mỗi năm.
Lịch nhu cầu theo mùa đối với thiết bị thể dục
Nhu cầu về thiết bị thể dục là một trong những nhu cầu chịu ảnh hưởng mạnh nhất bởi yếu tố mùa vụ trong ngành hàng tiêu dùng. Việc hiểu rõ cấu trúc của tính mùa vụ này — không chỉ giai đoạn cao điểm mà còn cả đường cong nhu cầu hàng năm — là nền tảng cho việc lập kế hoạch công suất hiệu quả.
Đỉnh cao nhu cầu chủ đạo trong lịch kinh doanh thiết bị thể dục là khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 2, được thúc đẩy bởi xu hướng thực hiện các mục tiêu đầu năm mới. Tại thị trường Bắc Mỹ, doanh số bán thiết bị thể dục thường tăng vọt 40–60% so với mức cơ sở vào tháng 1, với đỉnh cao tập trung vào hai đến ba tuần đầu tiên. Các thương hiệu cung cấp cho các nhà bán lẻ quy mô lớn (các chuỗi cửa hàng bán lẻ đại chúng, chuỗi cửa hàng đồ thể thao, thương mại điện tử) phải có sản phẩm tại trung tâm phân phối của nhà bán lẻ muộn nhất là vào ngày 15–20 tháng 12 để có thể tham gia đầy đủ vào đợt cao điểm này. Tính ngược lại từ thời hạn nhận hàng này, với thời gian vận chuyển đường biển từ Đài Loan là 20–35 ngày tùy thuộc vào cảng đích, và thủ tục hải quan thêm 5–10 ngày, thời hạn nhận hàng tại trung tâm phân phối vào ngày 20 tháng 12 yêu cầu nhà máy phải xuất hàng muộn nhất vào khoảng ngày 10–20 tháng 11.
Đỉnh nhu cầu thứ hai xuất hiện vào tháng 3–4, được thúc đẩy bởi động lực rèn luyện sức khỏe vào mùa xuân và chi tiêu từ khoản hoàn thuế tại thị trường Mỹ. Đỉnh nhu cầu thứ hai này có quy mô nhỏ hơn so với đỉnh vào tháng 1 nhưng vẫn đáng kể — thường cao hơn mức cơ sở từ 15–25%. Đối với các thương hiệu có kênh thương mại điện tử bán trực tiếp đến người tiêu dùng (DTC), đỉnh nhu cầu thứ hai này có thể quan trọng về mặt thương mại không kém gì đỉnh vào tháng 1, vì thời gian giao hàng DTC ngắn hơn so với chu kỳ bổ sung hàng của các nhà bán lẻ và cho phép điều chỉnh tồn kho linh hoạt hơn.
Giai đoạn thấp điểm của quý 3 — từ tháng 6 đến tháng 8 — là thời điểm nhu cầu thấp nhất trong năm đối với thiết bị thể dục tại các thị trường có khí hậu ôn hòa. Điều trớ trêu là đây lại chính là khoảng thời gian mà năng lực sản xuất tại các nhà máy OEM thường dồi dào nhất, khiến đây trở thành thời điểm lý tưởng để đặt hàng sản xuất cho mùa cao điểm. Các thương hiệu đặt đơn hàng sản xuất cho quý 4 và quý 1 vào tháng 5–6 sẽ đảm bảo được năng lực sản xuất và mức giá ưu đãi; trong khi đó, các thương hiệu chờ đến tháng 9 sẽ phải đối mặt với tình trạng nhà máy quá tải và mức giá cao do nhu cầu gấp rút.
Một điểm uốn thứ ba về nhu cầu — thường bị bỏ qua trong các mô hình lập kế hoạch — xảy ra vào tháng 10, khi người tiêu dùng bắt đầu có hành vi mua sắm quà tặng và tìm hiểu về các thiết bị thể dục để làm quà tặng dịp lễ. Sự gia tăng đột biến vào tháng 10 này đòi hỏi phải đảm bảo nguồn cung sản phẩm từ rất sớm trước Thứ Sáu Đen (cuối tháng 11) — vốn là một sự kiện quan trọng về nhu cầu thiết bị thể dục đối với các thương hiệu có mặt trên kênh bán lẻ và kênh bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng (DTC).
Phân tích tổng thời gian thực hiện: Khung thời gian lập kế hoạch mà mọi thương hiệu đều cần biết
Sai lầm cơ bản trong việc lập kế hoạch cho mùa cao điểm là đánh giá thấp tổng thời gian thực hiện đơn hàng. Thời gian giao hàng tổng thể không phải là thời gian sản xuất — đó là tổng thời gian của mọi giai đoạn, từ khi đặt đơn hàng đến khi sản phẩm sẵn sàng bán tại điểm đến. Đối với thiết bị thể dục được nhập khẩu từ các nhà sản xuất OEM tại Đài Loan, thời gian giao hàng tổng thể cho một đơn hàng tiêu chuẩn trong điều kiện công suất bình thường thường dao động từ 90–130 ngày, tính từ khi đặt đơn hàng đến khi sản phẩm sẵn sàng lên kệ.
Các thành phần của tổng thời gian thực hiện bao gồm:
Xác nhận đơn hàng và mua sắm nguyên vật liệu (1–2 tuần): Sau khi nhận được đơn đặt hàng, nhà máy sẽ xác nhận các thông số kỹ thuật, phân bổ công suất sản xuất và tiến hành mua sắm nguyên liệu thô nếu nguyên liệu chưa có sẵn trong kho. Đối với các cấu hình tùy chỉnh — màu sắc cụ thể, linh kiện mang thương hiệu, thiết kế bao bì — thời gian giao hàng có thể kéo dài hơn nếu phải đặt hàng các nguyên liệu tùy chỉnh.
Thời gian sản xuất (4–8 tuần): Thời gian sản xuất thực tế, tính từ công đoạn sản xuất đầu tiên cho đến khi thành phẩm sẵn sàng để kiểm tra chất lượng trước khi xuất xưởng. Đối với các mặt hàng tiêu chuẩn trong danh mục có nguyên vật liệu sẵn có, thời gian thông thường là từ bốn đến sáu tuần. Đối với các cụm lắp ráp phức tạp, số lượng lớn hoặc các mặt hàng yêu cầu thời gian đóng rắn lâu hơn cho quá trình xử lý bề mặt, thời gian từ sáu đến tám tuần sẽ thực tế hơn.
Kiểm tra OQC và chuẩn bị hàng hóa để xuất hàng (1–2 tuần): Kiểm tra chất lượng hàng xuất, khắc phục các lỗi phát hiện, hoàn tất việc đóng gói, bốc hàng và chuẩn bị hồ sơ xuất khẩu. Nếu cần thiết, việc kiểm tra trước khi xuất hàng do bên thứ ba thực hiện sẽ mất thêm 3–5 ngày làm việc để đặt lịch kiểm tra và nhận báo cáo.
Vận chuyển đường biển (3–5 tuần): Từ cảng xếp hàng tại Đài Loan đến cảng dỡ hàng tại điểm đến. Thời gian vận chuyển thông thường: Từ Đài Loan đến Bờ Tây Hoa Kỳ là 14–18 ngày; từ Đài Loan đến Bờ Đông Hoa Kỳ là 28–35 ngày qua Kênh đào Suez; từ Đài Loan đến Vương quốc Anh/Liên minh Châu Âu là 25–30 ngày. Tình trạng ùn tắc tại cảng trong mùa cao điểm vận chuyển (quý 3–quý 4, khi các nhà bán lẻ đang tích trữ hàng hóa cho mùa cao điểm lễ hội) có thể khiến thời gian vận chuyển kéo dài thêm 5–14 ngày một cách khó lường.
Thủ tục thông quan và vận chuyển nội địa (1–2 tuần): Thủ tục hải quan nhập khẩu, nộp thuế, dỡ hàng khỏi container và giao hàng nội địa cuối cùng đến kho của người mua hoặc trung tâm phân phối (DC) của nhà bán lẻ. Tại các cảng đông đúc trong mùa cao điểm, tình trạng ùn tắc tại hải quan có thể khiến quá trình này kéo dài thêm.
Tính tổng các thành phần này cho lô hàng từ Đài Loan đến Bờ Đông Hoa Kỳ: 2 + 6 + 2 + 35 + 14 = tối thiểu 59 ngày, 16 + 10 = tối đa 91 ngày — khoảng thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng đến kho tại Mỹ dao động khoảng 60–100 ngày. Đối với mục tiêu giao hàng đến kho hàng tại Mỹ vào ngày 20 tháng 12, điều này có nghĩa là phải đặt đơn đặt hàng chậm nhất là ngày 12 tháng 9 trong kịch bản lạc quan, hoặc ngày 10 tháng 8 trong kịch bản thận trọng.
Hầu hết các thương hiệu đang xây dựng kho hàng cho mùa cao điểm nên đặt đơn đặt hàng sản xuất trong quý 2 (tháng 4–tháng 6) để nhận hàng vào quý 4. Theo mô hình lập kế hoạch thận trọng, các đơn đặt hàng được đặt vào tháng 8 để giao hàng vào tháng 12 đã phải chạy đua với thời gian, còn các đơn đặt hàng được đặt vào tháng 9 thì thời gian còn lại quá sát sao, rất nguy hiểm.
Những hạn chế về công suất nhà máy: Tại sao việc đặt hàng sớm lại quan trọng
Các nhà máy OEM không có năng lực sản xuất vô hạn. Mỗi cơ sở sản xuất đều có công suất sản xuất hàng tuần được xác định cho từng danh mục sản phẩm — tức là số lượng đơn vị tối đa có thể được sản xuất và xử lý qua khâu kiểm tra chất lượng (QC) mỗi tuần, dựa trên các hạn chế hiện tại về thiết bị, nhân công và năng suất nguyên vật liệu. Khi nhiều thương hiệu cùng cạnh tranh để sử dụng công suất đó trong cùng một khung thời gian sản xuất, các thương hiệu xác nhận đơn hàng sớm nhất thường được ưu tiên xếp lịch sản xuất.
Trong ngành thiết bị thể dục thể hình, các khung thời gian sản xuất quý 3 (sản xuất tại nhà máy từ tháng 7 đến tháng 9 để giao hàng vào quý 4) luôn là đối tượng cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu cung cấp cho kênh bán lẻ toàn cầu. Các nhà máy có uy tín lâu năm về chất lượng ổn định thường nhận được lượng đơn đặt hàng dồn dập trong quý 2 cho các đợt sản xuất này. Một thương hiệu nếu liên hệ với đối tác OEM vào tháng 8 để yêu cầu giao hàng vào tháng 10 cho một đơn hàng lớn thường sẽ được thông báo rằng công suất đã được cam kết và thời gian sớm nhất có thể là tháng 11 — quá muộn so với đợt cao điểm vào tháng 1.
Các cơ chế đặt trước công suất sản xuất khác nhau tùy theo từng nhà sản xuất, nhưng các phương pháp phổ biến bao gồm các thỏa thuận đặt trước công suất chính thức — trong đó người mua cam kết đặt hàng với số lượng tối thiểu trong một khoảng thời gian nhất định để đổi lấy việc nhà máy giữ lại công suất sản xuất đó — và các hệ thống dự báo liên tục, trong đó người mua cung cấp dự báo nhu cầu trong 12 tháng được cập nhật hàng tháng, cho phép nhà máy lập kế hoạch mua nguyên liệu thô và sắp xếp lịch làm việc cho nhân công phù hợp. Các thương hiệu có thể cung cấp dự báo nhu cầu trong tương lai đáng tin cậy là những khách hàng quý giá đối với các nhà máy OEM, bởi vì dự báo đáng tin cậy cho phép sử dụng công suất hiệu quả hơn. Các nhà máy thường thưởng cho các đối tác có dự báo đáng tin cậy bằng cách sắp xếp lịch trình ưu tiên, giá cả cạnh tranh hơn và sự linh hoạt cao hơn trong việc điều chỉnh đơn hàng.
Các chiến lược dự trữ an toàn cho các thương hiệu thiết bị thể dục
Ngay cả khi đã lên kế hoạch đặt hàng trước một cách cẩn thận, sự không chắc chắn về nhu cầu vẫn khiến việc duy trì một lượng hàng dự trữ an toàn nhất định trở thành công cụ quản lý rủi ro hợp lý đối với các thương hiệu chịu ảnh hưởng đáng kể từ yếu tố mùa vụ. Vấn đề không phải là có nên duy trì hàng dự trữ an toàn hay không, mà là nên duy trì bao nhiêu, bố trí ở đâu và với chi phí bao nhiêu.
Hàng dự trữ an toàn tại nơi xuất xứ (hàng tồn kho tại nhà máy): Một số thương hiệu thỏa thuận với đối tác OEM của mình để giữ một lượng hàng thành phẩm tại nhà máy dựa trên đơn đặt hàng đã được xác nhận, sẵn sàng giao hàng ngay lập tức khi có yêu cầu đột xuất. Cách tiếp cận này giúp rút ngắn tổng thời gian thực hiện đơn hàng xuống chỉ còn thời gian vận chuyển, mang lại sự linh hoạt tối đa để đáp ứng nhu cầu tăng đột biến. Chi phí phát sinh bao gồm phí lưu kho của nhà máy và vốn lưu động bị ứ đọng do tồn kho sản xuất sẵn. Đối với các mặt hàng có tốc độ luân chuyển cao, nơi rủi ro tăng đột biến về nhu cầu là đáng kể, việc nhà máy giữ hàng dự trữ an toàn thường mang lại hiệu quả chi phí cao hơn so với chi phí do tình trạng hết hàng mà nó giúp ngăn chặn.
Hàng dự trữ an toàn tại trung tâm phân phối điểm đến: Việc bố trí hàng tồn kho thành phẩm tại một trung tâm phân phối (DC) trong nước (hoặc nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba – 3PL) trước khi mùa cao điểm bắt đầu sẽ giúp bổ sung nhanh chóng các đơn hàng bán lẻ mà không phải phụ thuộc vào thời gian vận chuyển đường biển. Hàng tồn kho phải có mặt tại trung tâm phân phối trước khi nhu cầu tăng mạnh — đối với mùa cao điểm tháng 1, điều này có nghĩa là hàng phải sẵn sàng tại trung tâm phân phối chậm nhất là vào ngày 1 tháng 12. Chi phí bao gồm chi phí kho bãi trong nước cộng với chi phí lãi vay do việc bố trí hàng tồn kho sớm.
Vận chuyển hàng không theo nhu cầu: Đối với các mặt hàng có giá trị cao và kích thước nhỏ gọn (tạ tay, tạ kettlebell, phụ kiện) – nơi tỷ lệ giá trị trên trọng lượng của từng đơn vị đủ cao để vận chuyển hàng không trở nên kinh tế – việc duy trì một lượng hàng dự trữ sản xuất nhỏ tại nhà máy và vận chuyển bằng đường hàng không khi có nhu cầu được xác nhận sẽ mang lại khả năng phản ứng nhanh chóng. Chi phí vận chuyển hàng không thường gấp 4–8 lần chi phí vận chuyển đường biển trên mỗi kg nhưng giúp giảm thời gian vận chuyển từ 3–5 tuần xuống còn 3–5 ngày. Đối với một bộ tạ tay $200 nặng 20 kg, chi phí vận chuyển hàng không tăng thêm từ $80–120 tương đương 40–60% giá thành sản phẩm — chỉ khả thi đối với các sản phẩm có biên lợi nhuận cao hoặc trong các tình huống khẩn cấp khi hết hàng.
Cách truyền đạt các yêu cầu về dự báo cho đối tác OEM của bạn
Việc truyền đạt dự báo hiệu quả là một quá trình hợp tác, chứ không phải là chỉ thị một chiều. Các mối quan hệ đối tác hiệu quả nhất giữa nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) và khách hàng trong lĩnh vực lập kế hoạch năng lực sản xuất là khi bên mua chủ động chia sẻ thông tin về nhu cầu, và đổi lại, nhà sản xuất cũng chia sẻ thông tin về năng lực sản xuất, từ đó tạo ra một cuộc đối thoại lập kế hoạch giúp cả hai bên tối ưu hóa vị thế của mình.
Một cấu trúc truyền đạt dự báo hữu ích cho việc lập kế hoạch năng lực sản xuất hàng năm bao gồm dự báo luân phiên 12 tháng, được cập nhật hàng quý — hoặc hàng tháng trong bốn tháng trước mùa cao điểm. Dự báo cần nêu rõ, theo từng SKU, số lượng đặt hàng dự kiến và ngày giao hàng mục tiêu của nhà máy (chứ không phải ngày nhận hàng mục tiêu — nhà máy sẽ dễ lập kế hoạch hơn dựa trên ngày giao hàng so với ngày nhận hàng). Dự báo cũng cần chỉ rõ những số lượng nào là “chắc chắn” (trong thời gian giao hàng đã thỏa thuận và cam kết mua), “có khả năng” (có thể xảy ra trong khoảng thời gian lập kế hoạch xác định, thường là 30–60 ngày) và “dự kiến” (ước tính nhu cầu trong khoảng thời gian 12 tháng chỉ dành cho mục đích lập kế hoạch năng lực sản xuất).
Việc chia sẻ cơ sở cho dự báo — dữ liệu tiêu thụ từ các đối tác bán lẻ, xu hướng nhu cầu so với cùng kỳ năm trước, các sự kiện khuyến mãi đã lên kế hoạch — giúp đội ngũ lập kế hoạch của nhà máy đối chiếu dự báo với nhận định thị trường của chính họ và phát hiện sớm các xung đột về công suất tiềm ẩn hoặc vấn đề về thời gian giao hàng nguyên liệu thô trước khi chúng trở thành những bất ngờ. Các nhà máy phục vụ nhiều thương hiệu trong cùng một danh mục thường sở hữu thông tin thị trường tổng hợp, giúp kế hoạch sản xuất của họ chính xác hơn so với dự báo của bất kỳ thương hiệu riêng lẻ nào.
Lập kế hoạch cho nhiều mã sản phẩm (SKU) và dòng sản phẩm
Các thương hiệu có danh mục sản phẩm đa SKU phải đối mặt với một thách thức phức tạp hơn nữa: việc phân bổ công suất nhà máy giữa các dòng sản phẩm có thể cạnh tranh để giành các nguồn lực sản xuất chung. Việc sản xuất thanh tạ (barbell) trên cùng một dây chuyền sản xuất với tay cầm tạ đơn (dumbbell handle) chính là một ví dụ về sự cạnh tranh về công suất — thời gian sản xuất thanh tạ càng nhiều thì thời gian sản xuất tay cầm tạ đơn trong bất kỳ tuần nào đó sẽ càng ít.
Để lập kế hoạch hiệu quả cho nhiều SKU, cần phải nắm rõ những sản phẩm nào cùng chia sẻ nguồn lực sản xuất tại nhà máy và thông báo trước từ sớm về cơ cấu đơn hàng dự kiến — chứ không chỉ đơn thuần là tổng khối lượng. Một nhà máy nhận được dự báo “1.000 đơn vị cho các sản phẩm A, B và C” sẽ không thể lập kế hoạch hiệu quả bằng một nhà máy nhận được thông tin “400 đơn vị sản phẩm A, 350 đơn vị sản phẩm B và 250 đơn vị sản phẩm C vào [các ngày cụ thể]”. Việc truyền đạt số lượng và thời gian càng cụ thể, nhà máy càng có thể lập lịch sản xuất chính xác hơn và tránh được các xung đột trong lịch trình.
Đối với các thương hiệu đưa các SKU mới vào chương trình OEM hiện có, cần có thêm thời gian chuẩn bị cho việc chế tạo khuôn mẫu (nếu cần khuôn hoặc thiết bị cố định mới), phát triển mẫu và phê duyệt mẫu. Việc giới thiệu các SKU mới dự kiến sẽ có sẵn vào mùa cao điểm phải hoàn tất chu trình phát triển mẫu chậm nhất là ba đến bốn tháng trước khoảng thời gian sản xuất dự kiến — có nghĩa là việc phát triển SKU mới nên bắt đầu từ tám đến mười tháng trước ngày giao hàng đầu tiên dự kiến trong mùa cao điểm.
So sánh: Các phương pháp lập kế hoạch cho mùa cao điểm và những điểm mạnh, điểm yếu tương ứng
| Phương pháp lập kế hoạch | Khi đơn đặt hàng (PO) được phát hành | Rủi ro hàng tồn kho | Rủi ro hết hàng | Tác động đến vốn lưu động | Phù hợp với |
|---|---|---|---|---|---|
| Đặt hàng sớm (đặt hàng quý 2 cho quý 4) | Tháng 4–tháng 6 | Mức cao hơn (rất lâu trước khi nhu cầu được xác nhận) | Thấp | Cao (hàng tồn kho ban đầu) | Các thương hiệu có sản lượng lớn và lịch sử nhu cầu ổn định |
| Dự báo lăn với việc đặt trước công suất | Cam kết trong quý 2, số lượng được xác nhận trong quý 3 | Trung bình | Thấp – trung bình | Trung bình | Xây dựng các mối quan hệ OEM dựa trên kỷ luật dự báo |
| Đặt hàng muộn (quý 3 cho quý 4) | Tháng 7–tháng 8 | Giá thấp hơn (lệnh được đặt gần thời điểm xác nhận nhu cầu hơn) | Cao (bị giới hạn về công suất) | Thấp hơn (dòng tiền ra sau này) | Các thương hiệu nhỏ với nguồn vốn hạn chế; không nên áp dụng cho các mặt hàng bán chạy nhất |
| Hàng dự trữ an toàn tại nhà máy (trước khi lắp ráp) | Sản lượng quý 2, lượng hàng xuất xưởng do nhu cầu thúc đẩy | Tăng (hàng tồn kho đã hoàn thiện nhưng chưa bán được) | Rất thấp | Rất cao | Các mặt hàng bán chạy có biên lợi nhuận cao; các mã hàng (SKU) thiết yếu chủ chốt |
| Vận chuyển hàng không theo yêu cầu | Bất kỳ (dự trữ sản xuất đang nắm giữ) | Thấp | Thấp (đối với lượng dự trữ cam kết) | Cao (phí vận chuyển cao) | Các mặt hàng nhỏ gọn có giá trị cao; bổ sung hàng khẩn cấp |
Quản lý rủi ro gián đoạn: Khi các giả định về thời gian thực hiện không còn chính xác
Ngay cả mô hình thời gian vận chuyển được xây dựng kỹ lưỡng nhất cũng dựa trên những giả định có thể bị các sự kiện bên ngoài làm mất hiệu lực. Đại dịch COVID-19 đã minh chứng một cách rõ rệt rằng thời gian vận chuyển hàng hóa đường biển có thể kéo dài từ 30 ngày lên hơn 90 ngày chỉ trong thời gian ngắn do tình trạng ùn tắc tại các cảng, thiếu hụt container và sự gián đoạn lịch trình tàu. Các sự gián đoạn tương tự cũng đã xảy ra do tắc nghẽn kênh đào (Kênh đào Suez, năm 2021), các cuộc đình công tại cảng (Bờ Tây Hoa Kỳ) và căng thẳng thương mại địa chính trị khiến lưu lượng tàu phải chuyển hướng sang các tuyến đường dài hơn. Bất kỳ kế hoạch nào cho mùa cao điểm mà coi thời gian dẫn dắt lập kế hoạch là một hằng số cố định thay vì một khoảng có rủi ro tăng cao đều đang đánh giá thấp một cách có hệ thống xác suất xảy ra tình trạng hết hàng.
Để lồng ghép rủi ro gián đoạn vào mô hình lập kế hoạch năng lực, cần phải xác định rõ ràng thời gian vận chuyển trong “kịch bản xấu”. Nếu thời gian vận chuyển đường biển thông thường từ Đài Loan đến Bờ Đông Hoa Kỳ là 32 ngày, thì thời gian vận chuyển trong kịch bản xấu có thể là 50–55 ngày, dựa trên các đợt ùn tắc trong quá khứ. Một kế hoạch chỉ thành công nếu thời gian vận chuyển duy trì ở mức 32 ngày là một kế hoạch dễ bị tổn thương; ngược lại, một kế hoạch có thể chịu đựng được thời gian vận chuyển 50 ngày mà vẫn đảm bảo đến đúng hạn mới thực sự có khả năng phục hồi về mặt cấu trúc.
Một số phương pháp thực tiễn giúp giảm thiểu rủi ro gián đoạn. Việc chia một đơn hàng lớn thành hai chuyến tàu — một chuyến sớm hơn dự kiến, một chuyến theo lịch trình thông thường — tạo ra một biện pháp phòng ngừa: nếu chuyến tàu đầu tiên bị chậm trễ, chuyến thứ hai sẽ đến đúng hạn; nếu cả hai đều đến đúng hạn, thương hiệu sẽ có hàng tồn kho sớm hơn dự kiến, điều này chỉ là chi phí vốn lưu động chứ không phải là cuộc khủng hoảng thiếu hàng. Đối với các SKU chủ chốt mà tình trạng hết hàng là không thể chấp nhận được về mặt thương mại, chi phí bổ sung cho việc chia nhỏ lô hàng thường được coi là hợp lý nhờ vào khả năng bảo vệ doanh thu mà nó mang lại.
Việc xây dựng “kho dự trữ hàng thành phẩm” cùng với nhà máy OEM — tức là giữ lại một lượng nhỏ các mã hàng (SKU) quan trọng nhất trong kho hàng thành phẩm tại nhà máy sau đợt sản xuất ban đầu, dựa trên cam kết mua hàng đã được xác nhận — sẽ tạo ra một lớp bảo hiểm cuối cùng. Nếu lô hàng chính bị chậm trễ, lượng hàng dự trữ này có thể được vận chuyển bằng đường hàng không đến thị trường đích với chi phí cao hơn nhưng kịp thời để ngăn chặn tình trạng hết hàng trong mùa cao điểm. Sự tồn tại của phương án này, dù hiếm khi được áp dụng, cũng thay đổi cấu trúc rủi ro thương mại của kế hoạch mùa cao điểm từ kịch bản “điểm thất bại duy nhất” sang mô hình khả năng phục hồi nhiều lớp.
Góc nhìn của nhà sản xuất: Những điều mà các đối tác tốt làm khác biệt
Từ góc độ của nhà máy OEM, các thương hiệu luôn đảm bảo được công suất trong mùa cao điểm và tránh được các cuộc khủng hoảng nguồn cung đều có chung một số đặc điểm hành vi giúp phân biệt họ với những thương hiệu hàng năm đều phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt công suất.
Các đối tác lập kế hoạch hiệu quả luôn duy trì sự trao đổi hàng năm — chứ không chỉ khi đặt hàng. Một cuộc họp hàng năm vào quý 1 hoặc quý 2, thậm chí chỉ là một cuộc gọi kéo dài một giờ, để chia sẻ triển vọng nhu cầu của thương hiệu trong 12 tháng tới và thảo luận về khả năng cung ứng, sẽ có giá trị hơn nhiều so với việc đặt hàng mang tính phản ứng vào cuối năm. Sự trao đổi này giúp nhà máy có cái nhìn rõ ràng để lập kế hoạch mua sắm nguyên liệu thô (đặc biệt là thép, vốn có thời gian giao hàng từ nhà máy kéo dài), đồng thời cho thấy khách hàng này coi trọng mối quan hệ đủ để đầu tư vào việc lập kế hoạch hợp tác.
Các đối tác lập kế hoạch tốt luôn tuân thủ dự báo của mình. Một thương hiệu liên tục cung cấp các dự báo luân phiên 12 tháng nhưng sau đó lại đặt hàng với số lượng thấp hơn đáng kể so với dự báo sẽ làm suy giảm hiệu quả lập kế hoạch của nhà máy — nhà máy đã dành công suất dựa trên dự báo, từ chối các đơn hàng khác và mua sắm nguyên vật liệu dựa trên nhu cầu đã công bố nhưng cuối cùng lại không thành hiện thực. Các nhà máy luôn ghi nhớ rõ độ chính xác của dự báo theo từng khách hàng, và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ ưu đãi về công suất và dịch vụ lập kế hoạch mà họ dành cho khách hàng đó trong các mùa tiếp theo.
Các đối tác lập kế hoạch giỏi luôn dự trù đủ thời gian dự phòng trong chu trình lập kế hoạch của mình để ứng phó với những sự chậm trễ bất ngờ — không chỉ trong khâu sản xuất mà còn trong vận chuyển, thông quan và tiếp nhận hàng tại các điểm bán lẻ. Những thương hiệu cho rằng mọi việc sẽ diễn ra hoàn hảo và lập kế hoạch dựa trên giả định đó sẽ không có khoảng đệm nào khi những tình huống bất ngờ không thể tránh khỏi xảy ra.
Các câu hỏi thường gặp
Các thương hiệu thiết bị thể dục nên đặt đơn hàng sản xuất cho mùa cao điểm với các nhà máy OEM vào thời điểm nào?
Đối với đợt cao điểm nhu cầu tập luyện vào tháng 1 — đợt cao điểm lớn nhất trong năm — các thương hiệu nhắm đến thị trường Bắc Mỹ nên đặt đơn hàng sản xuất với đối tác OEM tại Đài Loan chậm nhất là vào tháng 6, và lý tưởng nhất là vào tháng 4–5, để đảm bảo đảm bảo công suất nhà máy và sản phẩm đến kho đích trước giữa tháng 12. Các đơn hàng đặt vào tháng 7–8 vẫn có cơ hội được giao hàng vào tháng 12 tùy thuộc vào khả năng sản xuất của nhà máy, nhưng rủi ro chậm trễ sản xuất do năng lực sản xuất bị hạn chế là cao hơn đáng kể. Các đơn hàng đặt vào tháng 9 để giao hàng vào tháng 12 thường là quá muộn để đáp ứng đợt cao điểm tháng 1 trong hầu hết các kịch bản lập kế hoạch.
Thời gian giao hàng tổng cộng thông thường cho các thiết bị thể dục từ một nhà máy OEM tại Đài Loan đến thị trường Mỹ là bao lâu?
Đối với các thiết bị thể dục được nhập từ các nhà sản xuất OEM tại Đài Loan để xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ, tổng thời gian thực hiện đơn hàng từ khi đặt hàng đến khi giao hàng đến kho thường kéo dài từ 60 đến 100 ngày. Thời gian này bao gồm xác nhận đơn hàng và mua nguyên vật liệu (1–2 tuần), sản xuất (4–8 tuần), kiểm tra chất lượng và chuẩn bị xuất khẩu (1–2 tuần), vận chuyển đường biển (2–5 tuần tùy thuộc vào bờ biển đích), và thông quan tại Hoa Kỳ cùng vận chuyển nội địa (1–2 tuần). Thời gian giao hàng đến Bờ Tây Hoa Kỳ thường là 60–75 ngày kể từ khi đặt hàng; thời gian giao hàng đến Bờ Đông Hoa Kỳ thường là 80–100 ngày.
Việc đặt trước công suất nhà máy để phục vụ sản xuất trong mùa cao điểm diễn ra như thế nào?
Việc đặt trước công suất nhà máy thường bao gồm một thỏa thuận chính thức, trong đó người mua cam kết đặt hàng với số lượng tối thiểu trong một khung thời gian sản xuất cụ thể, và nhà máy đồng ý dành riêng công suất sản xuất đó cho người mua. Người mua sẽ đặt cọc hoặc gửi đơn đặt hàng đã được xác nhận để chính thức hóa cam kết này. Đổi lại, nhà máy sẽ ưu tiên lịch trình sản xuất của người mua trong khung thời gian đã đặt trước và thu mua nguyên liệu thô dựa trên số lượng đã cam kết. Hệ thống dự báo luân phiên — trong đó người mua cung cấp dự báo nhu cầu 12 tháng được cập nhật hàng tháng — cho phép nhà máy lập kế hoạch phân bổ công suất mà không cần thỏa thuận đặt trước chính thức, nhưng để hệ thống này phát huy hiệu quả, người mua phải đảm bảo độ chính xác nhất quán trong dự báo.
Các đợt cao điểm nhu cầu theo mùa chính đối với thiết bị thể dục trên toàn cầu là gì?
Đỉnh cao nhất rơi vào tháng 1–tháng 2, được thúc đẩy bởi xu hướng thực hiện các mục tiêu đầu năm mới trên toàn cầu, với mức tăng đột biến mạnh nhất tại Bắc Mỹ và châu Âu. Đỉnh thứ hai xuất hiện vào tháng 3–tháng 4 (do động lực rèn luyện sức khỏe vào mùa xuân và chi tiêu từ khoản hoàn thuế tại Mỹ). Một điểm uốn xảy ra vào tháng 10–tháng 11 khi người tiêu dùng bắt đầu mua sắm quà tặng dịp lễ. Thời điểm thấp điểm của quý 3 (tháng 6–tháng 8) là giai đoạn nhu cầu thấp nhất tại các thị trường ôn đới, mặc dù sự tăng trưởng của các thị trường mới nổi và các xu hướng trái mùa ở bán cầu nam đang bắt đầu làm phẳng đáy này đối với các thương hiệu đa dạng hóa toàn cầu. Thị trường nội địa Trung Quốc có đặc điểm mùa vụ độc đáo, được thúc đẩy bởi Tuần lễ Vàng và Tết Nguyên đán, khác biệt đáng kể so với các mô hình phương Tây.
Các thương hiệu nên cân bằng thế nào giữa việc cam kết dự trữ hàng hóa từ sớm và rủi ro đặt hàng quá nhiều?
Cách tiếp cận tối ưu là phân biệt giữa các cam kết tồn kho “cốt lõi” và “tăng thêm theo mùa”. Tồn kho cốt lõi — tức là số lượng mà thương hiệu rất tự tin có thể bán được dựa trên tỷ lệ tiêu thụ của năm trước và các đơn đặt hàng bán lẻ đã được xác nhận — nên được cam kết sớm (quý 2) để đảm bảo công suất nhà máy. Lượng hàng tồn kho tăng thêm theo mùa — lượng hàng bổ sung chỉ được bán nếu nhu cầu vượt kế hoạch — nên được cấu trúc dưới dạng quyền chọn do nhà máy nắm giữ, trong đó nhà máy đồng ý sản xuất một lượng bổ sung đã định trong thời gian ngắn (2–3 tuần) nếu thương hiệu thực hiện quyền chọn trước một ngày cụ thể. Cách tiếp cận này kết hợp sự đảm bảo về năng lực sản xuất của cam kết sớm với tính linh hoạt để tránh đặt hàng quá mức nếu nhu cầu không đạt kỳ vọng.
Kết luận
Việc lập kế hoạch tồn kho cho thiết bị thể dục trong mùa cao điểm không phải là một nhiệm vụ hậu cần có thể giao phó cho đội ngũ mua hàng hai tháng trước khi nhu cầu đạt đỉnh — đó là một quyết định chiến lược phải được đưa ra trước từ sáu đến chín tháng, dựa trên dự báo nhu cầu đáng tin cậy, sự hiểu biết chính xác về tổng thời gian thực hiện của chuỗi cung ứng, và mối quan hệ hợp tác với đối tác sản xuất OEM có thể cung cấp cả khả năng theo dõi công suất và tính linh hoạt trong lập kế hoạch.
Các thương hiệu luôn đạt được doanh thu cao nhất trong mùa cao điểm mà không gặp phải tình trạng hết hàng hay phải trích lập dự phòng cho hàng tồn kho dư thừa chính là những thương hiệu coi việc lập kế hoạch năng lực sản xuất là một hoạt động thường xuyên suốt cả năm: đặt hàng quý 4 ngay từ quý 2, chia sẻ dự báo luân phiên 12 tháng với nhà sản xuất, và dự trù đủ mức dự phòng trong kế hoạch để ứng phó với những sự chậm trễ và biến cố không thể tránh khỏi trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Chương trình OEM của Alexandave được thiết kế để hỗ trợ chính xác loại hình lập kế hoạch năng lực sản xuất hợp tác này. Đội ngũ lập kế hoạch sản xuất của chúng tôi phối hợp với các đối tác mua hàng để cung cấp tầm nhìn dự báo luân chuyển trong 12 tháng, đặt trước năng lực sản xuất cho các giai đoạn cao điểm, cùng các cấu trúc sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng cả các cam kết chắc chắn lẫn các phương án mở rộng linh hoạt theo nhu cầu. Chúng tôi cũng cung cấp cho các khách hàng những cảnh báo chủ động về thời gian dẫn khi đội ngũ lập kế hoạch nhà máy của chúng tôi phát hiện các hạn chế tiềm ẩn — như sự chậm trễ trong việc giao nguyên liệu thô, thời gian dẫn của khuôn mẫu kéo dài, hoặc tình trạng sẵn có của việc đặt chỗ tàu — có thể ảnh hưởng đến các mốc thời gian giao hàng đã cam kết. Sự minh bạch này giúp các đối tác OEM của chúng tôi thực hiện các điều chỉnh có căn cứ đối với kế hoạch chuỗi cung ứng của họ trước khi các hạn chế này trở thành khủng hoảng. Chúng tôi Trang dịch vụ OEM/ODM bao quát toàn bộ phạm vi dịch vụ hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất của chúng tôi. Để thảo luận về nhu cầu năng lực sản xuất của quý vị cho mùa cao điểm sắp tới, liên hệ với đội ngũ của chúng tôi — Cuộc trò chuyện diễn ra càng sớm, chúng tôi càng có thể đưa ra nhiều lựa chọn hơn. Chúng tôi Trang giới thiệu năng lực sản xuất cung cấp thêm thông tin chi tiết về năng lực sản xuất và quy trình lập kế hoạch của chúng tôi, cũng như Phần Câu hỏi thường gặp trả lời các câu hỏi thường gặp từ các đối tác mới tham gia chương trình OEM.
